Дусенко Роман / Блог сообщества
 
Категория: Успех в бизнесе

Главное в любом деле – это люди!

Главное в любом деле – это люди!
РОМАН ДУСЕНКО: Сегодня мы проведём интервью с Евгением Аксёновым. Привет, Женя! Наверное, тебе непривычно, что тебя так называют потому, что каждый день с утра до вечера к тебе обращаются Евгений Владимирович. Итак, кто такой Евгений Аксёнов? Управляющий партнёр компании ХОСКА, консультант, советник господина Аксакова (президент федерации региональных банков в России), член комиссии российского союза промышленников и предпринимателей по банкам и банковской деятельности, член комиссии российского союза промышленников и предпринимателей по страховой деятельности. И это ещё не всё, друзья! Профессиональная банковская деятельность: более 19 лет и более 17 лет на руководящих позициях. От заместителя директора до председателя правления и совладельца банка. И практический опыт с 2004 года ты консультировал банки, страховые компании. Очень много всего! Это всё или я что-то забыл сказать?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Есть ещё несколько проектов, которые не укладываются в сферу моих прежних интересов, но мне кажется, что за ними будущее. Это компания, оказывающая правовую помощь в режиме онлайн 24/7. И компания, производящая аттракционы и игровой контент. Компания «Экза» создана российскими ребятами из города Томск. Но поставки оборудования ведёт по всему миру. На сегодняшний день поставили уже в 44 страны. Но в России практически ничего не продаём.
РОМАН ДУСЕНКО: Получается, что твой профессиональный опыт настолько многогранен, и каждая компания по-своему уникальна. Нет повторяющегося бизнеса. И твои инвестиции, и интересы, в принципе, везде одинаковые. Сделать так, чтобы компания была эффективна и приносила прибыль. Мы уже говорили с тобой о том, что главный актив компании – это люди. У тебя с этим какое отношения, как ты вообще считаешь, насколько это важно понимать, как правильно управлять людьми для достижения эффективности компании?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Здесь я могу только согласится. Более того, сфера деятельности в которой я работал ранее предполагает, что бизнес строится не на технологиях, а на людском ресурсе. На том, как качественно люди выполняют задачи и стремятся к целям компании. Поэтому, что в банковской деятельности, что в страховой деятельности. В любой! В первую очередь – это бизнес людей, а не бизнес технологий.
РОМАН ДУСЕНКО: Когда я прихожу в какую-то компанию, то вижу две глобальные проблемы. Первое – люди не хотят брать на себя ответственность, а второе – руководителя не умеют эффективно руководить.
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: В данном случае, ответ очень простой. Руководитель должен чётко обозначить цели, к которым компания должна прийти. Процитирую Лао Дзы «Если есть стратегия и тактика – вы обязательно победите. Если нет стратегии, но есть тактика – скорее всего вы проиграете. Если есть стратегия, но нет тактики – это медленный путь к победе». Основная ошибка многих бизнесменов с которыми я сталкивался – это потеря цели. Они теряют её из виду и погружаются в рутину. К сожалению, теряют направление к которому стремились. И самое страшное это то, что направление теряют их люди. В результате, компания начинает сначала тормозиться, а потом терять прибыль.
РОМАН ДУСЕНКО: Я для себя выделил 5 стратегически важных ошибок, которые совершают компании и приводящие к этом двум глобальным проблемам. И первую ошибку ты сейчас озвучил. Это отсутствие стратегии или её нивелирование. Стратегический менеджмент включает в себя не только стратегическую цель, как идею, но такие важнейшие элементы, как виденье, миссия и ценности. На самом деле, глубинные проблемы скрыты именно в ценностях. Как тебе удавалось докопаться до ценностей людей, соединить их и транслировать свои ценности в них? Вспомним, твой самый звёздный проект – Азиатский Тихоокеанский банк. Вы же стартанули с маленького регионального банка, а стали мощнейшим федеральным банком. Невозможно это без передачи своих ценностей.

Мне не нужна команда звёзд. Мне нужна звёздная команда.

ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Главное – это цель. Миссия, ценности – это одни из инструментов.
РОМАН ДУСЕНКО: Какая цель была у вас?

В студии Радио Mediametrics
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: У нас цели менялись достаточно часто. Например, чего мы собирались достигнуть за 5 лет, мы достигали за 2-3 года. И нам приходилось пересматривать цели. Но мы всегда ставили перед собой задачу. Первое – построить рентабельный бизнес. Второе – мы ставили себе цель расти в два раза быстрее рынка. И третье – мы ставили себе цель стать одним из самых технологичных банков. Все эти цели были невозможны без командной игры. И где-то года через три после того, как мы запустили этот проект я понял, что мне не нужна команда звёзд. Мне нужна звёздная команда.
РОМАН ДУСЕНКО: В чём разница? Пожалуйста, раскрой эти понятия.
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Я видел множество команд, состоящих из крутых профессионалов. Но они не могли создать атмосферу, где бы их знания компилировались, чтобы 1+1 давал 2,5. Синергия. Но я очень часто видел, когда собирался клуб единомышленников, когда каждый закрывал недостатки другого и они могли обыграть эту команду звёзд. И в конечном итоге звёздная команда эффективнее команды звёзд.
РОМАН ДУСЕНКО: Слово команда, как объединяющее и создающее целостность ты просто исключаешь. Группа звёзд и группа единомышленников.
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Звёздная команда живёт одной целью и там не важно на самом деле. Если упало – поднимет ближайший.
РОМАН ДУСЕНКО: Очень важное слово – единомышленники. Твоим очень важным проектом на сегодняшний день является страховая группа ХОСКА. Это крупная дальневосточная страховая компания, которая находится приблизительно в том же положении. Она на грани рывка в звёзды. Какие основные принципы в формировании команды ХОСКА ты используешь и что ты планируешь делать в ближайшее время, чтобы сделать звёздную команду?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Любой бизнес в который вы приходите в момент, когда он находится в упадке и у людей потеряна мотивация. Когда компания фактически лежит на боку. Первая цель – возродить в них здоровую агрессию. Все хотят, чтобы эта агрессия была направлена на конкурентов. Но мой опыт показывает, что агрессию к конкурентам невозможно организовать без прохождения этапа агрессии внутри компании. Мы сейчас заходим на этот этап, когда люди из спящего состояния переходят в этап агрессивности, амбициозности.
РОМАН ДУСЕНКО: Что такое агрессия внутри компании?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Когда людям всё равно, а на «полу» лежит то, что ценно для компании, то никто не смотрит на это, не интересуется и не поднимает это.
РОМАН ДУСЕНКО: Если брать конкретные примеры, то…?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Например, есть какой-то процесс, который на самом деле многие могут идентифицировать. Заходит клиент в офис и к нему никто не подходит. Стоит? Ну и пусть стоит. Ушёл? Ну и ладно.
РОМАН ДУСЕНКО: Такое бывает?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Такое бывает сплошь и рядом. РОМАН ДУСЕНКО: А ты был свидетелем такого?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Это было ежедневной практикой.
РОМАН ДУСЕНКО: И ты своим личным примером показывал, что нужно делать?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Сначала вы начинаете спрашивать у клиента, что ему необходимо. Люди задумываются над тем, почему он спрашивает. Далее, вы рассказываете почему вы это делаете. Как правило, сразу это не находит никакого отклика. Приведу пример. Мне один сотрудник сказал: «Ну как же так? Раньше вас не было, и мы работали на себя. А теперь мы пришли, и вы хотите, чтобы мы работали на компанию».
РОМАН ДУСЕНКО: Смена мышления у сотрудника?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Конечно. Это как раз и говорит о том, что в данном случае людям было наплевать на компанию. Они считали, что мы сидим в этой лодке до тех пор, пока она не потонет, и наша задача успеть перепрыгнуть на другую лодку, замочив ноги или не замочив. Привитие культуры того, что это наша лодка на которой мы должны куда-то доплыть все вместе, либо она не дойдёт никуда. Это требует времени и множество эмоциональных сил.
РОМАН ДУСЕНКО: По моему опыту, чтобы поменять мировоззрение сотрудника нужен минимум год. За сколько времени ты справился с этим в ХОСКА?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Компания принадлежит мне 2,5 года, но большую часть времени я управлял ей удалённо потому, что занимался другими проектами. И около 9 месяцев я внутри. И сейчас мы только подходим к решению этой задачи, когда люди понимают, что когда в компании что-то неправильно и даже если это не относится к его направлению, но может принести ущерб компании, то сотрудник не дожидаясь специалиста, который должен решить эту проблему, подхватывает её. И тем самым не даёт компании что-то потерять.
РОМАН ДУСЕНКО: Этап агрессивности, направленной вовнутрь теперь должен трансформироваться в агрессию внешнюю – желание стать первыми. Какое самое главное сообщение ты несёшь в себе, своих действиях? Что должны прочесть в твоих поступках сотрудники для того, чтобы увидеть и осознать, что они часть одной команды?

ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Первое, что я пытаюсь донести это то, что достижения которые есть на сегодняшний день – это не достижения одного человека. Это достижения всей команды. Один процесс на разных этапах сопровождается разными людьми. И, соответственно, это тоже результат деятельности команды. И когда ты начинаешь расставлять эти акценты и переходить от «Я» к «Мы», то у людей возникает совсем другое ощущение того, что они делают, с кем и что получается в конечном итоге. И вторая важная задача – это умение анализировать информацию и на основе анализа осознавать своё место в этом мире, а не обращать внимание на субъективные вещи. И прочувствовав эти цифры, прийти к цели быстрее своих конкурентов.
РОМАН ДУСЕНКО: Я сейчас подумал над очень интересной вещью. По сути, руководитель любой российской компании – это человек самоучка. На самом деле, его никто не учил менеджменту и управлению людей. Как тебе удаётся сделать так, чтобы твои руководители были эффективны и не боялись брать ответственность на себя? И не перекладывали её на других?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Нужно показывать всё на своём примере и давать возможность ошибаться. При этом, давая альтернативную точку зрения на решение той или иной проблемы и давая человеку возможность выбрать между тем решением, которое предлагает он и тем, которое ты считаешь нужным принять. Но ты говоришь: «Решение должен принять ты». Если он решение принимает, и оно оказывается правильным – безусловно это нужно отметить. Никто не является настолько хорошим, чтобы не делать ошибки.
РОМАН ДУСЕНКО: Даёшь ли ты обратную связь? И что ты делаешь, чтобы человек больше не допускал такую ошибку?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Если мы обговаривали до принятия решения вариативность о чём случился казус, то мы больше не обсуждаем этот вопрос. Незачем давить не больное место, если человек и сам понимает по какой причине это произошло. Мы обсуждаем, как из этой истории выбраться. Если по какой-то причине решение было неверным, то я стараюсь обсудить любую ситуацию, чтобы в первую очередь понять можно ли было принять другое решение. Бывают и случаи, когда вся информация была, но не было уделено достаточно времени на качественный анализ. К сожалению, на этом этапе уходит очень много ресурса.
РОМАН ДУСЕНКО: Это инвестирование. Ты же понимаешь, что инвестируешь своё время для того, чтобы потом получить результат.
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Если это время не инвестировать, то бизнес просто не будет масштабироваться. Мы должны быть понятны друг для друга. И понимать механизмы принятия решений, которые действуют в компании. Мы должны быть предсказуемы для самих себя и непредсказуемыми для конкурентов.

Простая философия. Выплата – это вторая продажа.

РОМАН ДУСЕНКО: Ок. Тут у меня возникает два вопроса. Когда мы начинаем какую-либо стадию в компании, то начинаем с вводного тренинга. Первым вопросом, который я задаю руководителям всегда идёт такой: «А в чём предназначение вашей компании?». Если мы спросим твоих руководителей, то как ты думаешь, какой ответ мы могли бы получить. В чём предназначение компании ХОСКА?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Это сложный вопрос. Предназначение или миссия это такая интересная штука. Большинство собственников или не отвечают на этот вопрос честно, но это выглядит не очень корректно для большинства. Думаю, в настоящее время они способны сформулировать миссию, которая не комфортна для общества, но комфортна для нас.
РОМАН ДУСЕНКО: Как ты формулируешь это для себя? Чего ты хочешь от ХОСКА в ближайшие 5 лет?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: В первую очередь я хочу, чтобы компания была лидером по рентабельности. Второе – хочу, чтобы была лидирующей компанией на востоке и Сибири по доле рынка. Третье – хочу, чтобы входила в ТОП-3 узнаваемости. И это должна быть позитивная узнаваемость. На основе принципа «Выплата – это вторая продажа». Мы хотим, чтобы все видели в компании ХОСКА классную страховую компанию, которая выплачивает деньги. Это моя миссия. И если мне удастся достигнуть этого, то моя миссия будет полностью реализована.
РОМАН ДУСЕНКО: С какими самыми главными трудностями ты сталкиваешься в повседневной работе? Вопрос тебе не как к владельцу, а как к менеджеру.
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Страхование – это отрасль, которая долгое время работала не наработку репутации, а действовала в противоположном направлении. И сейчас страхование в головах людей не является защитным продуктом, как в развитых странах. Он является навязанным продуктом. Только сейчас начинает возрождаться доверие к отрасли, и я надеюсь, что это доверие в течение ближайших 5 лет переведёт эту отрасль в другую категорию. Когда страховаться – это не обязанность, а личное желание каждого. Это убеждение в том, что вы защищены. Чего бы не произошло. Если говорить об отраслевых вещах. А если говорить о внутренних действиях, то первая проблема – это постоянный набор персонала. И задача организовать всё таким образом, чтобы эти люди переплавлялись достаточно быстро в тот сплав, который тебе необходим. Чтобы не возникало ситуации, когда разные сотрудники исповедуют принципы тех компаний, где работали ранее.
РОМАН ДУСЕНКО: Это всё о чём мы говорили раньше.
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Ну можно сказать да. Как транслировать эти принципы? Проблема усугубляется ещё тем, что, когда вы растёте быстро, количество сотрудников, поступающих в компании превышает ресурсы, способные их обучить правильно. Когда падает слишком много материала в плавильный котёл, превышающего объёма этого самого котла. Когда падает маленькая часть, она очень быстро становится такой. Но когда много – это проблема. Это с точки зрения подбора персонала. История, которая касается нас. На сегодняшний день, мы семимильными шагами систематизируем знания компании. Когда мы её купили, в компании не было никаких инструкций в принципе, кроме тех, которые были выпущены регулирующими органами. Всё остальное строилось на понятийном уровне. У меня так сложилось – чтобы мы не строили, всё равно получается автомат Калашникова. Исходя из этого, чтобы мы не строили у нас получается большая региональная сеть. И без чётких регламентов, процедур и процессов, невозможно масштабировать без потери качества. И вот мы сейчас на высокой скорости проводим централизацию процессов сразу по нескольким направлениям. Постоянно перестраиваем систему рисков потому, что объём бизнеса растёт колоссальными темпами. Третий блок – это обучение персонала по удалённым каналам. Эта задача решается далеко не всегда качественно, и мы иногда допускаем ошибки. Важно, что мы их осознаём. Все эти моменты требуют колоссального временного ресурса. И ещё одна задача, которая связана с внутренним наполнением – это IT. К сожалению, в страховании, в отличие от банковского бизнеса, не так много компаний и решений позволяют жить по принципу «Купил и забыл». Многие вещи просто не автоматизированы. И эта необходимость постоянно ставить технические задачи вместо того, чтобы сосредоточиться на развитии бизнеса, конечно тоже забирает достаточно много сил. Это, с одной стороны. С другой стороны, любая доработка программы в 80% требует ещё дополнительной доработки после её внедрения.

Что нужно делать, чтобы стать топ-менеджером?

РОМАН ДУСЕНКО: Наши мысли с тобой совпали, когда ты начал говорить о подборе персонала. Скажи, сколько людей за свою карьеру ты принял на работу?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Точно не отвечу на этот вопрос потому, что рядовой персонал я не принимаю.
РОМАН ДУСЕНКО: Я специально задал вопрос, чтобы оценить масштаб людей, которыми ты управлял. Назови общее число.
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Самая большая компания, которой я управлял была численностью около 6000 человек.
РОМАН ДУСЕНКО: Фактически, чтобы набрать персонал в 6000 человек, нужно было просмотреть 12000. Ну это понятно делал не ты. Кстати, возвращаясь к формированию звёздной команды. Есть два пути. Первый путь – это воспитание из своих людей, а второй – приём на работу новых людей. Скажи, пожалуйста, людям каким должен быть кандидат, который стремится стать членом звёздной команды. Например, стать первым лицом в банке. На что кандидат должен обратить внимание? Что он должен сделать, чтобы попасть к тебе? Это много вопросов, но попытайся упаковать в практический ответ.
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Моё мнение, следующее.
Во-первых, вы должны разделить уровни, на которые вы набираете людей. Есть позиции на которые нужно брать не амбициозных людей, чтобы те знания, которые вы им даёте остались вместе с ними и при этом люди никуда от вас не уходили. Есть позиции, которые необходимо развивать. Например, продажи. Если вы планирует масштабировать бизнес – необходимо воспитывать будущих директоров филиалов. Я, всё-таки, сторонник того, чтобы 90% менеджеров компании должны вырасти в её рамках, но при этом я абсолютный противник того, чтобы все менеджеры были только из компании. Человек, который приходит, приносит с собой новые знания и даёт обратную связь того, как он видит вас и ваши процессы.
Второе, если вы выбираете амбициозного человека на позицию, которая требует движения вперёд, ваша задача во время собеседования определиться с жизненными целями этого человека. Если он хочет приходить вовремя, уходить вовремя и желательно, чтобы никто не звонил в нерабочее время, наверное, это человек, который скорее всего вам не подойдёт на эту позицию. Должны быть люди, которые действительно стремятся стать лучшими. Можно стать лучшим за 8 рабочих часов, но мало у кого это получается. Соответственно, это должны быть люди, которые понимают, что они не знают всего. Если к вам приходит человек с убеждением, что он знает всё и ничего нового никто ему не расскажет, даже если его знания актуальны, через несколько лет они перестанут быть таковыми. И человек не сможет двигаться компанию вперёд.
Третье, что необходимо сделать, это умение этого человека адаптироваться к коллективу. Он должен уметь работать в команде. Мы всегда проговариваем ценности, которые есть в команде потому, что они могут отличаться от ценностей, которые были на его прошлой работе. Здесь важно понять, что ценности, которые вы озвучиваете и ценности, которые существуют в компании – это могут быть два разных набора ценностей. И не факт, что вы знаете все ценности, которыми руководствуются сотрудники в вашей компании. Ваша задача – привести первое ко второму. И вовремя собеседования важно понять, как человек думает и что он думает. Совпадают ли его ценности и задачи с тем, чего хочет достигнуть компания? Сможете ли вы его зажечь той яркой задачей, которую вы для себя ставите? И безусловно интуиция по принципу «Нравится – не нравится». Сколько не работал, редко такое, что интуитивно не надо принимать, а потом оказывается, что ошибся. Чаще всего, интуиция не ошибается.
РОМАН ДУСЕНКО: Знаешь, мне трудно возразить тебе. Всё, что ты говоришь не раз прочитано и прожито. Я рад, что ты поделился этими секретами. Но ты рассказал об этом со стороны работодателя. Давай представим, что перед тобой на моём месте сидит кандидат. И ты единственный человек, который может ему сказать, что нужно делать для того, чтобы добиться успеха в жизни. Расскажи несколько конкретных практических шагов для человека, услышав которые, он задумается о будущем. Что нужно делать человеку, чтобы стать топ-менеджером?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Ты должен понять, чем ты хочешь пожертвовать. Если ты хочешь стать топ-менеджером, ты должен быть готов к тому, что почти всё твоё время будет принадлежать компании. Ты должен постоянно думать о работе, анализировать всё с чем ты сталкиваешься в жизни и думать о том, каким образом ты можешь применить их в работе. Это позволит тебе стать новатором, и твоя компания будет отличаться от других. Всегда стремись к конкретному результату. 90% людей находятся в процессе. Пропасть невозможно перепрыгнуть меньше, чем на один метр. Не важно пролетел ты на 20 метров или 49 метров, если её ширина – 50 метров. Научись всегда перепрыгивать. Конечной точкой любой работы является прибыль. Дело должно быть законченным. Будь перфекционистом в области своей работы и при этом умей делать эту работу в том время, которое обещано. Ставь сроки выполнения задач и не срывай их. Если сроки срываются – предупреди об этом всех. Большинство процессов не делаются одним человеком. Важным моментом является чувство поддержки. Если ты отстраняешься от других сотрудников, будь готов к тому, что и тебя не примут в качестве руководителя. Ты должен быть не только лидером, который назначен руководством, но и лидером в команде. Ты должен стать лидером коллектива для того, чтобы качественно выполнять свои же функции и не иметь конкурентов в своём же коллективе. Наверное, это основные правила, которым нужно следовать. Если вы будете следовать им, то начнёте в разы быстрее делать карьеру, чем ваши друзья или соратники.

Правила жизни от Евгения Аксёнова

РОМАН ДУСЕНКО: Отлично! Если вы сейчас думаете о том, что делать дальше, то эти советы однозначно для вас. Перепишите эти правила, повесьте куда-нибудь на видное место, и я уверен, что ваша жизнь измениться. Пятая ошибка, приводящая к глобальным ошибкам – это
личной эффективности руководителя. Я бы хотел узнать побольше о тебе. Расскажи, как ты сам стал таким эффективным и продуктивным? Что мотивирует тебя? Что сегодня утром заставило тебя подняться и прожить этот день?
ЕВ
Евгений Аксенов
ГЕНИЙ АКСЁНОВ: Я исповедую несколько правил к которым пришёл за свою жизнь. Первое. Должны быть написаны управленческие процедуры. Есть совещания регулярные и есть вещи, которые постоянно возникают, нерегулярно, но которые нужно срочно решать. Должно быть время для встреч с клиентами и время для решения несрочных вопросов. Если вы не решаете несрочные вопросы, то в один момент все вопросы становятся срочными. Для чего нужны управленческие процедуры? Дело в том, что если вы прописываете чёткое время проведения совещаний и с какими подразделениями, а также люди понимают структуру совещания, то люди приходят на них готовыми. Могут планировать свой рабочий день. И вы за короткий промежуток времени способны принять больше решений на основе качественной информации. Вторая история, о которой я говорил, нужно обязательно выделить время для решения срочных вопросов. Должно быть такое время, когда люди знают, что к вам можно зайти и любые вопросы решить. И при этом они должны отдавать себе отчёт в том, что эти вопросы действительно срочные. Три часовых периода в день – более, чем достаточно. Я ещё не встречал таких вопросов в стиле «Либо сейчас – либо никогда». Третья история. Вы должны выделить время для работы с почтой, подписания документов и прочего. Я для себя определил, что должно быть две сессии на подписание документов. Люди чётко знают, что они сдают на подпись документы, и они выйдут в ближайшую сессию.
РОМАН ДУСЕНКО: Прогнозируемо?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Абсолютно верно. Если я не успеваю, они знают, что есть вторая сессия и они в любом случае получат эти документы с моей подписью. Я исповедую принцип чистого стола. Это даёт возможность быть не только прогнозируемым для людей, но и самому себя психологически нагружать. И последний важный момент. Если вы руководитель компании, вы всегда можете проводить 8-10 и даже 16 часов текучки. И она будет бесконечна. Вы должны находить время для общения с клиентами. Все должны знать, что с 11 до 12:30 вы находитесь на встречах. И это даёт возможность поддерживать постоянный контакт с клиентами. И это помогает вам узнать много нового о вашей же компании посредством обратной связи от клиентов. И у вас есть возможность сделать её лучше. Если вы теряете эту связь, то вы живёте иллюзиями того, что нужно клиенту, а они могут думать уже по-другому.
РОМАН ДУСЕНКО: Великолепный совет! Как-то я спросил у Боба Дорфа: «Какой самый главный критерий успеха?». Он ответил: «Подними свою задницу, выходи на улицу и спрашивай, что людям нужно». Возвращаемся к тебе. Думаю, что не всё в твоей жизни было гладко. И твой путь вряд ли был усыпан розами. Бывали трудные моменты в жизни. Где ты черпал вдохновение? Как ты сам себя вытаскивал за волосы?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Мне в жизни очень повезло с учителями. В моей жизни было два учителя, которые действительно сформировали принципы, которыми я руководствуюсь по сегодняшний день.
РОМАН ДУСЕНКО: Можешь из назвать?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Конечно. Это Власов Сергей Николаевич. Мой первый руководитель в банке. И Першин Владислав Валерьевич. За короткий промежуток времени ему удалось дать мне множество ценной информации. И они заложили во мне эти принципы. Большинство из них я модифицировал и применил это к себе. Если говорить о том, что я делаю в тяжёлые моменты жизни, то первое – это семья. Есть правило, которым я руководствуюсь. Когда я дома, телефон лежит где-нибудь отдельно, если ты не ждёшь срочного звонка. Возможно переключаться с профессионального на личное. Это достаточно важное умение. Если вы не умеете этого делать, то через 12-15 лет вы с высокой степенью вероятности выгорите. И любая, даже самая интересная работа, перестанет казаться интересной. Это, наверное, главное, что спасает в трудные моменты.
РОМАН ДУСЕНКО: Что ты себе говоришь, когда тебе тяжело?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Если ничего не делать – будет ещё тяжелее.
РОМАН ДУСЕНКО: Нужно двигаться и работать?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Тот, кто не двигается – тонет.
РОМАН ДУСЕНКО: Какие твои самые главные жизненные принципы?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Первое – всегда держать своё слово. Это не столько мой принцип, сколько сложившиеся обстоятельства. На дальнем востоке, если ты не руководствовался этим принципом, выжить было нельзя. Верность слову – это важно. Второе. Ты всегда должен биться до конца. В любом направлении. Люди должны понимать, что если они идут за тобой, ты сделаешь всё, чтобы достигнуть цели. Ты не можешь рассказывать другим «Умри за свой бизнес», если сам за него не умираешь. Это два принципа в которые можно уложить всё.
РОМАН ДУСЕНКО: Ты часто улыбаешься?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Я позитивный человек. Оптимист. Мне кажется, что пессимист в российском бизнесе не выживает.
РОМАН ДУСЕНКО: Чувство юмора имеет большое значения для тебя?
ЕВГЕНИЙ АКСЁНОВ: Думаю, что если ты постоянно находишься в процессе принятия тяжёлых решений и у тебя нет чувства юмора, то через 5 лет тебя ждёт очень серьёзные люди в белых халатах.

05.09.2016 | 1662 просмторов | 0 комментариев | Расскажите друзьям

Для того, чтобы оставить коментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь, или войдите через facebook